Ervaringsdeskundige Jelle geeft tips & tricks voor preventieadviseurs
Als interne preventieadviseur is het je passie om de organisatie waarvoor je werkt tot een betere werkplek te maken. Zo kunnen medewerkers langer en gezonder aan het werk blijven. Om dat te bereiken wil je ongetwijfeld vaak nieuwe ideeën of projecten lanceren bij je management, directie of CEO. Hoe overwin je bepaalde hindernissen en zorg je ervoor dat die gesprekken vlot verlopen? Jelle Neyens, directeur preventie en welzijn bij Liantis, deelt zijn beste tips.
Alternatieve manieren
Directeur preventie en welzijn bij Liantis. Dat is de officiële functietitel van Jelle Neyens. Niks deed ooit vermoeden dat hij actief zou zijn binnen de interessante wereld van welzijn op het werk. Hij begon zijn carrière in een héél andere omgeving, bij een internationale bierproducent. Hij doorliep er verschillende functies en bekleedde uiteindelijk ook een managementfunctie. Zes jaar geleden maakte hij de overstap naar Liantis. “Vanuit mijn eerdere werkervaring was ik het gewoon om in teams terecht te komen die ik niet kende, rond materie waar ik geen expert in was. Ik leerde al snel dat het zowel voor mezelf als het team verrijkend was om naïeve vragen te stellen en op basis van logisch redeneren tot conclusies te komen. Zo kon ik ook snel uitleggen waarom ik bepaalde zaken wou veranderen of omvormen. Het gebrek aan inhoudelijk ervaring, kon ik bij preventie en welzijn dus compenseren door een jarenlange ervaring in het meekrijgen van mensen en teams”, vertelt Jelle.
Luisteren is cruciaal
Eén woord komt tijdens het gesprek met Jelle vaak terug: luisteren. “Je moet bewust tijd maken om te luisteren en daarna pas zelf praten. Dat geldt bij je collega’s, maar zeker ook bij je management, directie of CEO. Trek je naar hen met complexe wetgeving, ingewikkelde termen of ‘dit moet’? Dan is de kans groot dat je tegen een muur aanloopt”, aldus Jelle. Wat volgens hem wel werkt: leer je doelpubliek goed kennen. En weet wat hen drijft of motiveert. “Mogelijk is winst maken belangrijk voor je directie. Of wil je CEO vooral goed gemotiveerde mensen aan de slag krijgen en houden. Dan moet je jouw verhaal daarop afstemmen. ’Als je productiviteit wil, beste CEO, wel dan stel ik voor dat we op deze drie welzijnsinitiatieven inzetten die daar meteen effect op zullen hebben.’ Dat is je inleven in de leefwereld van je doelpubliek én ondertussen ook dingen gedaan krijgen.”
Kill your darlings
Inleven in de wereld van je doelpubliek, check. Maar hoe krijg je dan alle projecten erdoor? “Daarin zal ik moeten teleurstellen. Dat kán gewoon niet. Het is echt een kwestie van kill your darlings, ofwel: bezinnen is winnen. Natuurlijk is alles in de welzijnswetgeving belangrijk, maar het is niet realistisch om op alles in te zetten. Met wat je weet van je doelpubliek, kan je wel beter keuzes maken natuurlijk. Probeer je toch om 101 zaken voor te leggen of door te duwen? Dan loop je het risico om iemand te bedelven onder informatie en uiteindelijk niks over te houden. Door goede keuzes te maken, stijgt de kans op een mooi resultaat.”
Tips & tricks
Ondertussen hebben we bepaald wat we precies willen voorleggen. Maar hoe pakken we dat nu het best aan? “Tijdens mijn loopbaan heb ik enkele zaken opgemerkt die zeker het verschil maken. Punt een: een goede voorbereiding én aftoetsing van je idee zijn belangrijk. Dat is tijdsintensief en soms frustrerend, maar probeer op voorhand te zorgen voor medestanders in je organisatie. Misschien kunnen zij tijdens de meeting ook je punt ondersteunen of zelfs versterken. Nog indrukwekkender is het zelfs wanneer iemand anders, pakweg de productieverantwoordelijke, jouw verhaal naar voor schuift. Dat werkt eigenlijk het best want voor een CEO is het overtuigend om te horen dat de hele kamer al mee is met het idee. Een tweede punt: overtuigen door veel te willen vertellen, werkt vaak averechts. Durf dus je eigen jargon te verlaten. Dat is niet altijd makkelijk. Ik maak zelf nog vaak de fout dat ik nadien denk: dat onderwerp heb ik nodeloos complex voorgesteld in mijn eigen vaktermen. Dus durf jezelf de vraag te stellen: wat wil mijn stakeholder horen en wat moet hij onthouden? En last but not least: vertel je verhaal nooit vanuit: dit moet. Toon liever aan waarom iets waardevol is en wat de meerwaarde van je initiatief kan zijn.”
Verschillende stakeholders
Heel vaak zit je als interne preventieadviseur ook ‘tussen twee vuren’. Je zit bijvoorbeeld in een comité voor preventie en bescherming op het werk waarin zowel mensen van de directie als vakbondsmedewerkers zetelen. En soms kunnen zij al eens van mening verschillen. “Als je weet dat er discussies kunnen zijn over een bepaald punt, probeer dat dan – zonder met stenen te werpen – te benoemen. Natuurlijk is het cruciaal om je hier goed op voor te bereiden en je in te leven in beide werelden zodat je de verschillende zienswijzes kan brengen zonder dat je daarbij personen hoeft aan of af te vallen. Probeer een bruggenbouwer te zijn en durf objectief en diplomatisch te benoemen hoe iets tegemoetkomt aan verlangens van beide partijen. Ook hier geldt de stelregel dat je met mensentaal en een goede portie inlevingsvermogen ver zal raken.”
PowerPointpresentatie
Heel vaak maken medewerkers ingewikkelde PowerPointpresentaties om hun idee te ondersteunen. “Dat doe ik weinig, of toch niet bij de eerste keer dat ik een idee voorleg. Je loopt dan het risico dat iemand zich vastpint op een detail uit je presentatie om zo het hele idee naar de vuilbak te verwijzen. Pitch dus eerst je algemeen idee. Vervolgens kan een presentatie helpen om bijvoorbeeld een vervolgplan te verwerken”, aldus Jelle. “Bovendien is er niets fout aan het volgen van je buikgevoel bij het presenteren: voel je je onzeker doordat je een PowerPoint moet gebruiken, of weet je dat je niet goed bent in het visualiseren van zaken? Doe dat dan niet: je wil vooral dat jouw idee duidelijk naar voor komt, en dan vermijd je best alles dat daar afbreuk aan kan doen.”
Meten is weten
Jammer genoeg loopt niet elk project van een leien dakje. Een investering had misschien niet het verhoopte effect. Of weinig medewerkers waren enthousiast. Wat nu? “Wees altijd eerlijk in je evaluatie. Wanneer het goed gaat, maar zeker ook wanneer het minder liep. Dat toont dat je transparant bent én bovendien kan je altijd lessen trekken. Waarom liep het niet goed? Hebben we misschien niet de juiste cultuur, de geschikte mensen of het goede materiaal in huis? En als dit ons nog zou remmen in de toekomst: moeten we dat dan niet aanpakken? Zo kan je nog proberen om iets negatief om te buigen in iets positief. Voor je het beseft, heb je misschien wel één van je vele andere ‘darlings’ gelanceerd!”
