De naam Robert Vliegen doet ongetwijfeld bij weinigen een belletje rinkelen. Zijn bijnaam Fly zal dan weer bij velen het angstzweet doen uitbreken. In het tv-programma Kamp Waes leidde en begeleidde hij nu al voor het tweede seizoen een groep onbekende Vlamingen door een deel van de helse opleiding van de Special Forces. Streng maar rechtvaardig, krachtig en empathisch zoals een goede leider hoort te zijn. Wat kunnen werkgevers en leidinggevenden leren van de man die achttien jaar lang teamleader was bij de SF?
Om leiderschap te begrijpen, moeten we teruggaan naar de evolutietheorie, steekt Fly van wal: “We zijn sociale primaten en zijn eigenlijk geprogrammeerd om in een duidelijke hiërarchische structuur te leven met een dominante leider. Leidinggeven gaat vooral over het voorbeeld geven.”
Kracht en empathie
Hoewel er ongetwijfeld aangeboren kenmerken zijn die van iemand een leidersfiguur maken, is Fly ervan overtuigd dat leiderschap ook aan te leren is. “Je moet niet geboren zijn als een natuurlijke, charismatische leider om een goede leidinggevende te zijn. Het is een vaardigheid die je kan leren door gebruik te maken van bepaalde principes en technieken.”
De sleutel hiertoe is een goede balans vinden tussen kracht en empathie, legt Fly uit. “Kracht wil zeggen: beslissingen nemen, leiden in tijden van tegenspoed, conflicten oplossen bij de mensen die onder jou staan. Daar heb je een zekere kracht voor nodig. Empathie betekent dat je jezelf in iemand anders schoenen kan verplaatsen.”
Behalve de juiste balans vinden, moet een goede leider ook weten wanneer hij kracht moet gebruiken en wanneer empathie. “Die verhouding tussen empathie en kracht hangt af van de groep, de situatie en het doel. Een militaire eenheid aansturen in een vuurgevecht vraagt een heel andere balans dan het aansturen van de schoonmaakploeg.”
Sterke karakters en ego's
Wie het laatste seizoen van Kamp Waes gezien heeft, weet dat dominante personen of tafelspringers de dynamiek en cohesie in een groep zwaar onder druk kunnen zetten. Toch hoeft dat niet onoverkomelijk te zijn, weet Fly. “Bij ons bestaan teams enkel uit dominante personen. Toch kan je die laten samenwerken, op voorwaarde dat je hun een gemeenschappelijk doel en een uitdaging geeft. Dominante karakters zorgen voor een vorm van competitie wat tot op zekere hoogte gezond is. Ze duwen elkaar naar ongekende hoogtes, maar op een bepaald niveau moeten die karakters hun ego en eigen ambities aan de kant kunnen schuiven om te werken voor dat gemeenschappelijke doel.”
Zwaktes en fouten durven benoemen
Wie bij de Special Forces zit, moet tegen een stootje kunnen. Fysiek, maar zeker ook mentaal. De vinger op de wonde leggen wanneer iemand een fout begaat, is dan ook één van hun gouden regels. Fly: “Als kritiek bedoeld is om beter te worden – individueel en als groep – dan kan iedereen heel goed om met kritiek. Mensen moeten het gevoel hebben dat wat hun verteld wordt, bedoeld is om henzelf en de organisatie beter te maken.”
Fly legt ook uit dat zijn visie op teambuilding haaks staat op de definitie die doorgaans wordt gebruikt. “Teambuilding gaat vaak over het beste in iedereen naar boven brengen. Wij doen het tegenovergestelde: echt teamwerk kan pas plaatsvinden als je de zwakheden en tekortkomingen van elk individu kan laten opvangen door de groep. In Kamp Waes wisten we dat er bij de overblijvers mensen zaten die de laatste helse tocht niet zouden aankunnen. Als je dan als team toch iedereen meekrijgt, dan weet je dat je een sterke groep hebt en kan je als organisatie echt groeien en je doelen bereiken.”
Omarm de diversiteit van je team
Tot slot geeft de instructeur van de Special Forces nog een inkijk in zijn eigen parcours als leider. “In mijn beginjaren had ik helemaal geen empathie, maar een overdosis aan kracht. Ik ging voorop en de rest moest maar volgen. Er was weinig inspraak of overleg, maar dat werkte op dat moment voor mij. Met ouder worden en met de ervaring die ik opdeed rond leiderschap, ben ik stilaan ook empathie gaan gebruiken. Dat heeft mijn leiderschap veel meer in balans gebracht.”
Investeren in leiderschap loont dus zeker de moeite. “Luister naar je mensen,” geeft Fly nog mee. “Dat deed ik vroeger niet, ik ging ervan uit dat zij moesten kunnen wat ik kon. Ik hield dus geen rekening met hun zwakheden of tekortkomingen. Er zit heel veel diversiteit in de mensen die je moet aansturen. Als je in staat bent om die diversiteit en al die capaciteiten te laten samenwerken en vooral de tekortkomingen op te vangen, dan heb je een sterk team. Dan ben je een goede leider.”
