Een conflict op het werk begint zelden op de dag dat je het ziet. Spanningen sudderen vaak maanden, soms jaren. Hoe pak je dat aan? Evy Sadicaris, manager Psychosociaal Welzijn en Career bij Liantis, legt in een artikel op ZigZagHR uit waarom een bredere blik loont. Wij zetten haar belangrijkste inzichten op een rij.
Werkvloer zonder conflicten bestaat niet
Een werkvloer zonder conflicten bestaat niet. Volgens Sadicaris moet dat ook niet het doel zijn. Meningsverschillen horen bij samenwerken. Ze kunnen een organisatie zelfs vooruithelpen, zolang mensen ze op tijd durven uitspreken.
Een incident vertelt zelden het hele verhaal. Iemand zegt iets, een collega voelt zich aangevallen. Maar wat gebeurde er eigenlijk onder de oppervlakte? Sadicaris wijst op twee lagen.
De eerste laag is het referentiekader. Eerdere ervaringen, normen en waarden en persoonlijke gevoeligheden bepalen hoe je gedrag leest. Eén opmerking kan bij de ene collega gewoon klinken en bij de andere pijn doen.
De tweede laag zijn automatische gedachten. Twee voorbeelden:
- De fundamentele attributiefout. We verklaren het gedrag van een ander sneller vanuit zijn karakter dan vanuit zijn omstandigheden. Een collega die kort antwoordt, lijkt onvriendelijk. Dat hij zorgen heeft, bedenk je minder snel.
- Bevestigingsbias. Heb je eenmaal een beeld van iemand, dan zie je vooral wat dat beeld bevestigt.
Zo verhardt een conflict. Mensen reageren niet meer op wat er gebeurt, maar op wat ze denken dat het gedrag van de ander betekent.
“Conflicten ontstaan zelden uit slechte intenties, maar uit botsende waarden, stijlen en omstandigheden,” zegt Sadicaris.
Kijk naar de mens én naar het systeem
Soms zit het probleem nog dieper: in de organisatie zelf. Onduidelijke verantwoordelijkheden, tegenstrijdige verwachtingen of uiteenlopende ideeën over goed werk kunnen mensen tegenover elkaar zetten.
Sadicaris geeft een voorbeeld. Twee collega’s vullen kwaliteit en kwantiteit anders in. De ene vindt dat de ander te weinig werk verzet. De andere vindt dat zijn collega wel veel doet, maar niet goed genoeg. Je kan die twee laten praten. Toch blijft het probleem bestaan als nooit duidelijk werd wat de organisatie verwacht en waarop ze mensen beoordeelt.
Daarom pleit ze voor een bredere blik. Haar advies: “Kijk naar de mens, maar kijk ook naar het systeem daarrond.” Dat vraagt moed. Je stelt dan andere vragen dan wie wat zei. Welke verwachtingen bleven onuitgesproken? Welke afspraken ontbreken? Waarom kon deze spanning zo lang blijven bestaan? Een organisatie moet dan ook naar zichzelf durven kijken.
"Wie regelmatig praat, verlaagt de drempel om iets te zeggen wanneer het wél nodig is."
Van melden naar aanspreken
Idealiter hoeft een conflict niet eerst maanden te escaleren. Een goede meldcultuur blijft nodig, want werknemers moeten weten waar ze terechtkunnen. Sadicaris kijkt echter verder: ze wil een cultuur waarin mensen elkaar sneller aanspreken.
De sleutel heet psychologische veiligheid. Mensen durven dan vragen te stellen, twijfels te uiten en fouten of afwijkende meningen te delen, zonder negatieve gevolgen te vrezen. Dat begint bij voorbeeldgedrag. Medewerkers kijken hoe hun leidinggevende reageert op kritiek en op meningsverschillen. Duidelijkheid over wat wel en niet kan, geeft iedereen een gemeenschappelijk kader.
Teams kunnen daar zelf ook aan werken. Hun vergaderingen draaien meestal om inhoud en taken. Hoe willen we samenwerken? Welk gedrag verwachten we van elkaar? Die gesprekken blijven vaak achterwege.
Ook elke werknemer kan iets doen. Bij een conflict zoek je snel bevestiging bij collega’s, en dat vergroot de kloof. Probeer liever gezonde nieuwsgierigheid:
- Klopt mijn interpretatie van wat er gebeurde?
- Waarom reageerde de ander zo?
- Welke automatische gedachten spelen bij mij mee?
Dat betekent niet dat je grensoverschrijdend gedrag moet relativeren. Maar waar het kan en veilig is, spreek je elkaar rechtstreeks en respectvol aan. Praat dus met mensen, niet over mensen.
De leidinggevende als spilfiguur
Leidinggevenden staan dicht genoeg bij hun team om spanningen vroeg op te merken. Dan moeten ze wel weten hoe ze het gesprek aangaan. Dat vraagt gesprekstechnieken, maar ook oefening en coaching.
Hou ook rekening met grenzen. Niet iedereen wil vertellen wat er speelt. Sommige mensen schamen zich, houden hun privéleven liever apart of gebruiken hun werk net om even afstand te nemen. Je kan als leidinggevende de deur openzetten. Binnenstappen moet de medewerker zelf doen.
Plan zulke gesprekken daarom niet pas als er iets misloopt. Wie regelmatig praat, verlaagt de drempel om iets te zeggen wanneer het wél nodig is.
Hr en preventie aan dezelfde tafel
Het kernadvies van Sadicaris: hoe een organisatie naar mensen kijkt, bepaalt hoe ze omgaat met fouten, verschil en conflicten. Daar groeien psychologische veiligheid en de ruimte om elkaar aan te spreken uit. Signalen uit gesprekken, meldingen en conflicten leveren bovendien informatie op om beleid bij te sturen.
“We geloven sterk in de kracht van een geïntegreerd hr- en preventiebeleid. Ook Sadicaris brengt in haar rol beide werelden samen, want een duurzaam welzijnsbeleid kan volgens haar niet alleen bij hr of alleen bij de preventiedienst liggen. “Waarom zou je die twee werelden scheiden als die verenigd kunnen worden?”
Sleept er bij jou een conflict aan, of wil je spanningen vroeger leren herkennen? Onze preventieadviseurs psychosociaal welzijn denken graag met je mee.
Een conflict aanpakken voor het escaleert?
