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Les premiers résultats de nos récentes analyses (mars-avril 2026) sur le potentiel de travail dans les organisations de santé révèlent qu’un collaborateur absent sur deux dans le secteur de la santé présente un potentiel de travail. Un signal important pour les employeurs, qui montre qu’il y a souvent plus de pistes de solution qu’ils le pensent. Un constat non négligeable pour un secteur où la pression est déjà forte.
Qu’est-ce que cela signifie pour votre organisation aujourd’hui ? Et surtout, quelles mesures convient-il de prendre après l’estimation du potentiel de travail ? Nous vous expliquons tout dans cet article !
Dans le secteur des soins de santé, une absence est rarement une question purement administrative. Elle affecte la continuité de l’organisation, augmente la charge de travail des équipes et exige beaucoup des responsables d’équipe. Par ailleurs, la prise de distance par rapport au travail s’accentue à mesure que l’absence se prolonge.
D’où l’importance de réagir de manière réfléchie et ponctuelle à l’aide d’une politique de gestion durable de l’absentéisme. Les organisations qui font la différence partent d’une vision plus large de l’absentéisme, articulée autour de trois phases complémentaires :
Les organisations qui adoptent une approche intégrée de ces différentes phases sont en mesure de réagir plus tôt et de manière plus ciblée.
Il ressort de nos analyses qu’une forme de travail (partiel) est souvent possible pendant la période d’absence. Il ne tient qu’à vous d’explorer activement les possibilités avec votre collaborateur. Dans le secteur des soins de santé, les opportunités ne manquent pas :
En réfléchissant à ces possibilités à un stade précoce, vous réduisez la distance par rapport au travail et les obstacles à la réintégration.
Le timing est essentiel. Plus une absence se prolonge, moins il est probable que la personne revienne. Il est donc essentiel de mettre l’accent sur le contact et l’engagement dès le départ. Pas pour contrôler, mais pour soutenir. Les collaborateurs qui se sentent considérés restent davantage liés à leur travail. En pratique, cela signifie :
Actuellement, le taux de réponse au questionnaire sur le potentiel de travail avoisine 65 % dans les soins de santé, contre 62 % dans les autres secteurs. Mais au-delà des chiffres, c’est leur interprétation correcte qui importe : le questionnaire est un outil de triage, pas de décision finale. Il aide à déterminer si un suivi plus approfondi s’impose.
L’estimation du potentiel de travail se fait toujours sur la base de différents paramètres, tels que les informations disponibles dans le dossier, les résultats du questionnaire, l’avis du médecin traitant ou du conseiller en prévention-médecin du travail. Le questionnaire joue également un rôle important à cet égard en contribuant à déterminer le potentiel de travail.
Le potentiel de travail représente l’équilibre entre ce que la personne est capable de faire, ce que le travail exige et ce qui est adaptable. Dans la pratique, cet équilibre est atteint grâce au dialogue et à la concertation. Lorsqu’il est perturbé, un travail adapté peut être un levier important.
Pensez, par exemple, à des horaires de travail adaptés, à une pénibilité physique moindre, à un ensemble de tâches repensé ou à une augmentation progressive du temps de travail. Le but est de rendre la reprise du travail possible.
Une politique de gestion durable de l’absentéisme ne fonctionne que si elle est connue et acceptée par le personnel. Pour ce faire, trois conditions doivent être remplies :
Dans le domaine de la santé, cela se traduit par les phases suivantes :
Prévention
Réintégration
Ce n’est pas parce qu’un potentiel de travail n’a pas (encore) été identifié qu’il n’y a rien à faire. Continuez à miser sur les points suivants :
La gestion durable de l’absentéisme passe également par l’offre de soutien aux collaborateurs dont le retour n’est pas encore possible. Les étapes légales – notification après 4 semaines, estimation du potentiel de travail à partir de 8 semaines, mise en place d’un trajet de réintégration formel ou informel au plus tard après 6 mois – ne sont pas une finalité, mais des repères destinés à favoriser une action précoce.
L’impact découle rarement de grandes interventions, mais plutôt de choix cohérents. Les employeurs qui optent pour cette approche élaborent une politique de gestion de l’absentéisme plus forte et plus durable.
La conclusion est encourageante : il existe encore souvent un potentiel de travail considérable dans le secteur des soins de santé. La question n’est donc pas de savoir s’il existe des opportunités, mais ce que vous choisissez d’en faire.
Les organisations qui franchissent le pas aujourd’hui mettent en place des politiques de gestion de l’absentéisme plus solides et plus durables, et augmentent les chances d’un retour au travail réussi.